机械产品代理商作为营销与服务型企业，用行业指标来描述，核心竞争力形成最直接的表现就是占有率的提高，占有率的提高意味着市场份额的提升，利润的增长，企业综合业绩的提高。需要我们机械行业代理商认真思考的是，一言以蔽之，需要公司内部进行资源整合，各个环节紧密配合，在固定的流程下进行作业，才能达到这样的标准。占有量的提升不只是业务员的功劳，而是公司管理的结果，提高占有率是要提高业务员的能力，提高业务员能力就要提高管理业务员的能力，提高业务经理的能力。提高业务经理的能力就是要提高公司系统管理的能力，要实现公司的资源整合的能力。

　　从传统营销到现代营销大致经历了三次转变，第一次是商品短缺时期的从客户有需求但市场无供给到产什么销什么的转变，第二次是物产极大丰富时期的产什么销什么到客户需求什么销什么的转变，第三次是从客户需求什么销什么到不仅满足客户购买需求而且提供增值服务的转变。“贴近市场的内部管理体系模型”所说的“客户需求导向”是不同于这几种模式的新的客户导向模式——如何满足客户的客户需求，笔者将它定义为营销模式的第四次转变。

    “贴近市场的内部管理体系模型”所讲的客户需求导向是需要研究客户的客户的需求。本例中代理商要考虑客户的甲方对工期的要求，对作业效率的要求，对工程质量的要求等等。在考虑清楚客户甲方的基本要求基础上进而研究客户要满足他的甲方要求所应提供的保障，比如客户甲方对工期要求严格，那么客户就必须保证不停工，机器维修保养及时不停机，施工现场人员管理严格不出现事故，与甲方就施工的流程沟通顺畅等。当然这些支持并不是为所有客户全面提供，比如提供备用机，如果不分客户大小和重复购买能力，只要客户出现停工就提供备用机恐怕企业的现金流很快就会枯竭，所以为客户提供何种支持还需在对客户详细分级的基础上进行分析。客户的客户需求是对提供租赁服务的人员资信要求较高，要求机器驾驶员能力过硬，可以在较短的时间内完成工程，能够提供夜间作业等等。

    要为客户提供保障他的客户需求的支持，就需要动用公司各类资源，这些资源可能会涉及到整机、配件、维修服务、人、财、物、信息、工厂、行业、法务、行政、市场、策划等各部门和领域。要想调动各部门、各组织为不同客户服务就需要对公司所有资源进行整合。